[힘이되는 연구 ⑥] 밀레니얼 세대 신입직원은 어떻게 사회적경제조직의 활동가가 되어가는가?
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[힘이되는 연구 ⑥] 밀레니얼 세대 신입직원은 어떻게 사회적경제조직의 활동가가 되어가는가?
  • 2021.05.21 09:00
  • by 변동현(노무법인 참터 강원지사 공인노무사)

사회적경제를 주제로 한 논문은 올해 2월 기준으로 '사회적기업'이 들어간 논문 2,280건, '협동조합' 593건, '사회혁신' 278건으로 검색된다. 사회적경제 영역의 실천 현장과 연구 현장은 서로 긴밀하게 연결되어 영향을 주고받지만, 연구 결과물은 소수의 사람에게만 읽히는 것이 현실. 사회적 경제 연구자들과 왜 이러한 연구를 했고 어떤 의미가 있는지를 조금은 쉬운 언어로 전달해보고자 한다. 이를 통해 사회적 경제에 대한 이해를 높이고, 중요한 쟁점에 대한 논의를 확산해 사회적 경제 연구와 현장의 접점을 넓혀 서로의 지식, 지혜를 교환하는 장이 되기를 기대해 본다. [편집자 주]   

 

▲ 도서 '90년생이 온다' 표지
▲ 도서 '90년생이 온다' 표지

내가 사는 지역에 사회적경제지원센터라는 중간지원조직 2곳이 있다. '사회적경제조직의 멘토링 : 밀레니얼 세대 직원활동가의 조직적응에 대한 내러티브 연구'라는 논문을 쓰게 된 계기는 이 두 곳의 사회적경제 중간지원조직에서 일하던 젊은 세대 직원들의 잦은 이직에 대한 의문 때문이었다.

그들은 해당 조직에서 거의 1년을 버티지 못하고 이직을 하거나, 사회적경제 영역을 아예 떠났다. 해당 조직의 관리자들은 '사람을 키울만 하면 이직한다', '시민사회운동 경험이나 사회적경제 운동의식이 있는 활동가 직원이 들어왔으면 좋겠다', '그들은 너무 자기중심적이어서 조직에 애정을 갖고 활동가로 성장할 수 있을지 의문이 든다'고 하였다. 직원들의 잦은 이직은 모든 조직에 시간 낭비와 손실을 준다. 

'그들은 누구이며 왜 자꾸 떠나는가', 그들을 출생연도 기준으로 구분하니 '밀레니얼 세대'라고 부를 수 있었다. 그래 뭐, 밀레니얼 세대의 잦은 이직문제는 사회적경제조직만의 문제는 아니지... 그렇게 생각하고 보니, 나를 궁금하게 만드는 이들은 사회적경제조직을 아예 떠난 이들이 아니었다. 모두가 떠날 때 사회적경제 영역을 떠나지 않고, 이직을 하더라도 사회적경제조직으로 이직하여 자신을 '직원활동가'로 여기고 있는 이들이다.

즉 개별조직에선 많은 실망을 하였지만, 사회적경제영역을 애정있게 바라보고 떠나지 않은 이들. 그들은 모두 시민사회운동 경험이 없었고, 밀레니얼 세대의 특성을 지니고 있었으며, 사회적경제영역을 매력적인 영역으로 인식하고 업무와 직종을 뛰어넘어 '사회적경제조직의 직원활동가'로 자기정체성을 갖고 있었다.

그래서 나의 연구질문은 '그들은 누구이며 왜 자꾸 떠나는가'에서 '그들은 왜 사회적경제조직에 남게 되었는가'로 전환되었다. 모두가 이직할 때 그들을 남게 한 이유를 알아낸다면, 조직에서 그 이유를 제공하면 될 테니까. 나는 정말 그들의 공통된 내러티브(narrative)가 궁금해졌다.

나는 전술한 중간지원조직 2곳에서 이직하거나 남아 있는 직원 6명을 연구에 참여시켰다. 그들은 모두 시민사회운동 경험이 없었고, 사회적경제운동 의식도 없었다. 그들은 사회적경제에 대해 잘 모르고 입사하였지만, '사회적경제조직'으로부터 '영리조직'과는 다른 인간적인 대우나 사회적 가치, 그리고 상호작용, 소통, 워라밸, 나의 성장과 경력개발 등을 기대했다.

▲ "사회적경제조직의 멘토링: 밀레니얼세대 직원활동가의 조직적응에 대한 내러티브연구" 연구모형
▲ "사회적경제조직의 멘토링: 밀레니얼세대 직원활동가의 조직적응에 대한 내러티브연구" 연구모형

그러나 영세한 사회적경제조직은 그들의 기대를 충족시켜주기 어려웠고, 그들은 조직 내부에서 '소모되고 있다, 사회적경제 인재상을 강요받았다, 존중을 받지 못하고 있다. 성장하고 있지 않다'등의 부정적인 경험을 하게 된다. 이러한 부정적인 경험으로 사회적경제 영역을 아예 떠나버리는 직원들도 있었지만, 그래도 끝까지 남아서 자신을 직원활동가로 규정하는 이들에게 공통된 내러티브가 존재했는데 그것은 바로 조직 내・외부에서 이루어진 '비공식적인 멘토링'이었다.

이러한 비공식적인 멘토링은 주로 연구참여자들의 사회적경제조직에서 겪은 긍정적인 경험이 원동력이 되어 성사되었는데, '선의를 가진 사람들과의 인적 네트워크 형성, 학습과 성장의 기회 발견, 다양한 경험, 사회적 가치' 등의 밀레니얼 세대의 특성과 닿아있는 경험들이 스스로 멘토를 찾는 힘이 된 것이다. 그래서 아쉽게도 대부분 책상에 앉아서 행정업무만 수행하는 직원들보다 다양한 인적 네트워크를 형성하는 업무를 수행하는 직원들이 대부분 남게 되었음을 알게 되었다.

과거의 멘토링은 상급자가 하급자를 지도하고 지원하고 후원하는 행위로 일방의 관계 중심으로 파악되었지만, 지금은 일방향 관계가 아닌 양방향, 사회네트워크 형태, 다중적인 관계중심으로 파악되고 있다. 연구참여자들이 참여한 비공식적 멘토링을 들여다보니, 조직 내외부에서 비공식적이고 다중적으로 형성된 것을 알 수 있었다. 중간지원조직의 업무 특성상 사회적경제조직의 대표와 실무자, 타지역 중간지원조직의 실무자를 자주 만날 기회가 있었고, 업무 때문에 느슨한 관계로 만나기 시작했으나 취향이나 감수성이 비슷한 경우 일대일, 다중그룹으로 자연스럽게 모임을 형성하여 서로 업무와 개인사에 대해 의지하게 된 것이다. 

그 모임은 사적인 모임을 뛰어넘어 멘토링의 세 가지 기능, 즉, 경력개발 기능(후원, 노출 및 소개, 코칭, 보호, 도전적 업무 부여), 심리사회적 기능(수용 및 지원, 상담, 우정), 역할모델 기능(롤모델 제공)이 충분히 작동했다. 나는 연구참여자들이 이러한 멘토링 기능으로 인해 자신을 사회적경제조직의 '직원활동가'로 자기정체성화하는 모습을 확인할 수 있었다.

그리고 그들이 멘토링을 통해 사회적경제조직을 매력적으로 인식한 여러 가지 흥미로운 사실을 찾을 수 있었는데, 그것은 바로 사회적경제조직이 밀레니얼의 세대 특성과 맞닿아 있다는 사실이었다. 많은 관리자가 밀레니얼 세대는 자기중심적이어서 조직에 애정을 갖기는커녕 언제든 자신의 이익과 경력개발을 위해 이직할 수 있는 이들이라고 걱정하였지만, 오히려 이러한 세대 특성이 사회적경제 영역에 남아 있을 수 있는 이유가 되기도 한 것이다.

밀레니얼 세대는 사회적 가치와 윤리경영을 중시하며, 공유경제를 지향한다. 이러한 세대 특성은 사회적경제 영역 조직의 사회적 목적과 닮아있다. 또한 영리조직에서 잦은 이직은 환영받지 못하지만, 사회적경제 영역에서 경력개발을 위해 사회적경제조직 간의 이직은 활동가로 성장하는데 필수적인 과정이며 독려하는 일이기에 이 영역을 매력적으로 바라볼 수 있게 했다.

나는 본 연구를 통해, 첫째, 시민사회 운동 경험이 없는 직원이 입사하더라도 인적자원개발의 한 도구로 쓰이는 멘토링을 제공한다면 충분히 직원활동가가 될 수 있다는 점, 둘째, 영세한 개별조직에서 공식적으로 멘토링을 제공하기 힘들더라도 본 연구사례와 같이 사회적경제 영역에서 다양한 인적 자원을 연결해준다면 직원활동가를 충분히 양성할 수 있다는 점, 셋째, 밀레니얼 세대 특성은 사회적경제 영역과 상당 부분 닮아 있어 관리자들의 오해와 다르게 사회적경제조직을 매력적으로 바라볼 수 있다는 점을 알게 되었다. 

우리는 이와 같은 연구를 통해, 밀레니얼 세대의 경력개발을 개별조직에 한정하지 않고, 사회적경제 영역으로 확장하여 비전을 제시할 수 있어야 한다. 한 조직에서 정년 60세까지 바라볼 수 없지 않은가. 또한, 영세한 조직에서 감당하지 못하는 멘토링 및 인력양성 교육을 사회적경제 영역에서 어떻게 수행할 것인지 고민해야 한다. 그리고 이제는 밀레니얼 세대와 그 이후의 세대들이 이미 가치소비자에서 가치생산자로 부상하고 있음을 주목해야 한다. 이제는 말 잘 듣는 직원을 넘어 가치생산자인 파트너로 인정하는 것이 매우 중요하다. 

지금도 많은 사회적경제조직 관리자들은 이중적인 목적을 추구하는 사회적경제조직을 닮은 직원활동가를 찾고 있다. 과거 급여는 적더라도 사회적 가치만 있다면 만족할 수 있었던 시대는 지났다. 직원활동가의 사회적 목적(운동적 목적), 그리고 경제적 목적은 사회적경제조직의 이중적인 목적과 어떻게 연결되어있는지, 이중적 성격을 띤 조직의 노동(고용)시장에 대한 추가적인 연구가 필요함을 깨닫게 된다. 이러한 연구는 당연히 현장(Field)의 실천적인 경험과 실행의지가 기반이 되어야 할 것이다.

※ 아래 링크를 클릭하면 사회적기업연구에 게재된 "사회적경제조직의 멘토링: 밀레니얼세대 직원활동가의 조직적응에 대한 내러티브연구" 논문을 확인할 수 있다.
https://www.kci.go.kr/kciportal/ci/sereArticleSearch/ciSereArtiView.kci?sereArticleSearchBean.artiId=ART002623759

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