사회적경제분야 주목할만한 성과를 분석하다(3) 사회적기업

사회적경제분야 주목할만한 성과 사례분석 두 번째 파트는 사회적기업의 우수사례로 아름다운 가게, 다솜이재단, 에이컴퍼니의 세 곳을 소개하고자 한다.

5. 아름다운 가게

2002년 참여연대 대안사업팀으로 출발해 2007년 사회적기업 인증을 받고 2008년 아름다운 재단에서 분리한 아름다운 가게는, 공정무역 제품을 출시하고 국제구호 활동을 전개하며 사업을 확장하다가 2014년에는 아름다운 커피를 분리하는 등 다양한 사업을 전개해왔다.

비영리조직이 비즈니스를 통해 사회문제 해결을 시도한 국내 최초의 사례이며 2018년 기준 직원 443명, 재사용자선가게 111개, 되살림터 28곳에서 활동천사(자원봉사자) 17,532명이 활동하며 물품을 기증받아 318억 원의 사업수익을 만들어 43억 원을 나눔에 지출했다.

사업은 기부받은 물품을 재사용하도록 판매하는 자원순환분야와 나눔분야로 구분할 수 있다. 특히 재사용품 사용이 문화로 자리 잡을 수 있도록 환경개선과 자원절약의 효과를 이뤄낸 부분을 높이 평가하는데, 2006년 이후 2018년까지 총 7,532만 점의 기증품을 판매해 2,395억 원의 수익을 창출했다.

이렇게 얻어진 수익은 다양한 유형의 나눔사업을 통해 다시 사회에 환원한다. ▲아름다운 희망나누기 사업 ▲아름다운 나눔보따리 사업 ▲기획·현물·지식 나눔사업 ▲사회적기업 판로 지원(공익상품사업) ▲해외나눔사업 등 2003년 이후 누적 484억 원의 수익을 나눔에 투입했다고 설명하고 있다.

이러한 아름다운 가게의 성과의 요인을 역량 있는 리더의 기업가정신과 실행역량이 뒷받침되었기에 가능했다고 평가한다. 확실한 공익목적을 바탕으로 리더십을 발휘하였고 그것을 뒷받침하는 실행과 기획역량 및 인적 네트워크가 있었기에 가능했다. 박원순 당시 상임이사를 비롯한 설립초기 역량 있는 전문가 및 직원들이 비전과 꿈을 공유하며 헌신했다고 보고서는 표현하고 있다.

초기 사업을 안정화하는 과정에서 자원봉사자(활동천사)와 무상기부로 비용을 최소화하고 수도권은 물류센터에서 물품을 한데 모아 분류, 재가공, 가격매김작업을 거쳐 다시 각 매장으로 발송되는 시스템을 도입해 효율을 높였다. 그리고 밝고 깨끗한 매장분위기를 만들고 POS 및 전용 회계시스템을 도입해 투명하고 체계적인 운영체계를 구축하도록 노력했다.

사업이 규모화되어 자리잡기 까지 초기 브랜드 구축 역시 주요했다. 설립자와 참여 인사들의 인지도를 널리 활용했으며, 주요 언론들이 장기간 특집으로 다루면서 시너지가 발생했다.

아름다운가게는 비즈니스모델이 실제 사회적 성과로 이어지기 위해서는 체계적인 전략과 효과적인 실행력이 뒷받침되어야 한다는 것을 보여준다. 재사용 자선가게라는 구조는 특별하지 않았지만 기존의 소규모 문화운동 패러다임을 벗어나 기업경영 시스템을 도입해 가치와 전문성, 효율성을 동시에 획득 가능함을 입증했다.

지금까지 성과를 이어가기 위해서는 인건비, 매장임차료, 물류비용 등 운영비용이 크게 증가한 상황에서 수익성 유지에 대한 대책이 필요하다. 아름다운 가게에서는 한계매장 폐쇄, PB상품 개발, 온라인플랫폼 등으로 대응하고 있으나, 원래 저효율 고비용 사업인 자원순환영역에서 성과를 내기가 쉽지 않은 상황이라 분석한다. 그리고 초기에 형성된 비전에 대한 공감대가 약화되고 조직규모가 커지면서 수평적 문화가 약화되는 점도 위기 요인 중 하나이다. 인건비 증가와 직원들의 복지나 근무환경 개선요구 등에도 적절하게 부응하며 새로운 조직문화를 만들고 꾸준히 지속가능성을 확보하기를 기대한다.

6. 다솜이재단

교보생명 기업사회공헌프로그램인 교보다솜이간병봉사단을 모태로 2007년 설립된 다솜이재단은 기업-정부-NGO의 긴밀한 파트너십을 기반으로 간병서비스 시장에 새바람을 불러일으키며 지금까지 성장해왔다.

저소득 여성가장을 전문간병인으로 고용해 저소득층 환자에게는 무료로, 일반환자 에게는 저렴한 비용으로 양질의 간병서비스를 제공한다. 2019년 상반기 기준 전국 5개 지역에 사업단을 두고 총 502명의 유급근로자를 고용해 연간 169억 원 규모의 간병 관련 사업을 전개하고 있다.

기존에 용역 알선업체를 중심으로 이루어지던 간병서비스 분야는 종사자에 대한 열악한 처우와 낮은 서비스 수준이 고질적인 문제로 지적됐다. 다솜이재단은 이를 개선해 양질의 일자리를 제공하고 사회적 약자의 삶의 질 향상까지 이르도록 노력했다. 그 결과 질 높고 안정된 일자리와 직업으로서의 자부심은 물론, 환자들에게는 저렴한 가격에 높은 수준의 간병서비스를 제공할 수 있었다.

열악한 돌봄 시장에서 자활영역을 중심으로 좋은 일자리 창출과 좋은 서비스를 제공하고자 하는 조직은 여럿 있었다. 하지만 직접고용을 통해 좋은 일자리를 만들면서 품질관리를 통해 서비스 혁신과 새로운 간병모델을 개발해 운영혁신을 이뤄내 사회적 가치를 규모 있게 확대한 조직은 다솜이재단이 거의 유일하다고 평가한다.

과거에는 24시간 동안 1:1 개인간병을 2교대로 운영하는 것이 일반적이었으나, 피로도가 높고 업무를 동시에 처리하는 게 불가능했다. 이 문제를 해결하기 위해 4인·5인·7인 등 다양한 인력배치와 3교대 근무형태를 도입했다. 이는 업무 효율성을 높여 간병인의 노동강도를 줄이고 환자의 만족도를 높이는 데 기여했다. 그 결과 시중보다 40% 저렴하게 간병서비스를 제공해 환자들의 경제적 부담을 줄이고 어려운 환자들의 서비스에 대한 접근성을 높였다.

간병사 역량을 육성하기 위해 단계별·직급별로 연간 40시간 이상 교육을 이수하도록 하였다. 또한 업무표준화와 매뉴얼화로 서비스편차를 해소했다. 이를 모니터링하는 다양한 제도를 고객만족조사 및 고객의 소리(VOC)에 대한 피드백을 통해 고객서비스를 개선했다.

그리고 출퇴근과 인사관리에 ERP시스템을 도입한 것을 시작으로 꾸준히 IT기반 업무혁신을 이뤄낸 것도 해나간 것도 주요한 역할을 했다고 보고서는 분석한다.

이러한 성과의 배경에는 기업의 사회공헌활동이 있었다. 과거에 사회공헌은 주로 시혜적인 관점에서 이뤄졌으나 교보생명이 지속가능한 방식을 고민하면서 기업과 비영리가 결합하는 공동모델을 개발할 수 있었다. 거기에 정부의 사회적일자리사업 등 적절한 정책과 제도의 뒷받침도 있었다. 2005년 '고용노동부 사회적일자리 사업'에 선정되고, 2007년 '제1호 사회적기업'으로 인증 후 '보건복지가족부 보호자 없는 병원 시범사업' 등을 수행하며 초기에 운영기반을 튼튼히 다졌다.

하지만 자립을 전제로 점점 줄어들던 기업의 지원은 2019년에는 완전히 종료되었다. 그리고 주 52시간 근무 정착과 인건비 증가로 늘어난 부담을 해결하기 위해 기존 사업의 수익성 강화나 새로운 수입원 발굴이 필요한 시점이다. 이에 다솜이재단에서는 재가복지사업과 장기요양급여사업에 진출도 모색하고 있다. 어려움을 극복하기 위해 지금까지 축적해온 혁신 역량을 어떻게 발휘하고 재도약하는지도 앞으로 주목할만한 부분이다.

7. 에이컴퍼니

에이컴퍼니는 2011년 설립한 이래 전시회, 전시복합공간 운영, 아트컨설팅 등 다양한 활동을 하는 사회적기업이다. 유명작가와 상류층 중심의 미술거래를 일반인에게 확대하고 젊은 작가들의 활동영역을 창출한다.

대중이 미술에 쉽게 다가갈 수 있는 플랫폼을 구축해 예술가와 사회 각 분야를 연결하여 창작환경을 바꾸고 있다. 이것은 불합리하고 불투명한 구조로 인해 신진작가들의 수입이 부족하고 정서 고립되기 쉬운 상황을 개선하는 역할까지 하고 있다,

예술가의 일거리를 만들고 예술의 사회적 역할을 확대해 접근이 쉬운 미술시장을 만드는 것이 에이컴퍼니가 가진 사회적 목표이다.

현재 '유명작가-유명평론가-대형화랑-부유층’의 폐쇄적인 구조에서 신진작가나 새로운 화랑이 진출해 작품을 소개하고 판매할 기회를 얻기란 매우 어렵기에 이를 개선하기 위해 ▲신진작가와 수요자의 만남 기회확대 ▲작품판매를 위한 공간과 방식 확대 ▲작가 재능적용영역 발굴을 통한 수입확대라는 세 영역에서 사업을 펼쳐왔다.

'아티스트 팬클럽'이라는 온라인 카페를 운영하고 초기에 ‘반짝쑈’라는 오프라인 행사를 진행해 매년 10명의 신진작가를 소개했다. 그 경험을 바탕으로 2012년부터는 '브리즈아트페어'를 매년 열어, 2019년에는 노들섬에서 72명의 작가가 3일간 참여했다. 브리즈아트페어는 새롭고 젊은 작가의 작품을 즐거운 파티를 통해 오운아트 캠페인방식(10개월 할부, 작품가격의 10%를 돌려줌)으로 판매한다. 그리고 작가의 선발, 계약, 전시, 판매에 이르기까지 모든 과정을 투명하고 합리적으로 진행하는 '공정미술(Fair Operation)'이라는 점에도 주목할 만 하다. 그리고 2013년부터는 동숭동에 기존 갤러리의 문턱을 낮추기 위해 게스트하우스와 네트워크 역할까지 하는 복합문화공간 '미나리하우스'를 운영하고 있다.

위에 소개한 내용 외에도 다양한 방식으로 새로운 예술가를 발굴하고 수익을 창출하는 사업들을 진행하고 있다.

이 성과는 창업자의 창작환경개선에 대한 열정과 끊임없이 도전하는 실험정신이 있었기에 가능하다고 평가한다. 관행을 혁신해 미술시장을 확대하기 위해 노력했으며, 근본적인 변화로 지속가능한 구조를 만들어낸 것이다. 또한 순수예술분야라는 희소성으로 초기에 다양한 수상과 표창, 언론노출을 통해 인지도가 높아진 점도 하나의 성공 요인으로 볼 수 있다.

하지만 이러한 성과에도 불구하고 아직 안정된 수익기반을 확고하게 구축하지 못하였고 영향력 또한 제한적이라는 한계가 있다. 그래서 앞으로는 브리즈아트페어와 미나리하우스를 기반으로 지금까지 사업성과를 다지고, B2C 사업에 집중해 사업을 성장시킬 목표를 가지고 있다. 미술중개회사, 사회적기업, 스타트업의 세 분야의 성격을 융합한 장점을 살려 미션을 이루기 위한 새로운 도전은 계속 진행 중이다.