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한국사회적기업진흥원에서는 사회적경제 섹터의 출현과 그에 따른 성과를 객관적으로 분석하기 위해 지난해 국내 대표 우수사례 10건을 조사했다.(연구책임자 장종익 교수) 체계적으로 정리한 성과를 공유함으로 우리나라 사회적경제 분야의 발전에 이바지할 수 있도록 그 대표사례들을 ▲협동조합 ▲사회적기업 ▲소셜벤처의 세 가지 섹터별로 구분하여 소개하고자 한다. |
지난 편에 이어 협동조합 우수사례로 '사회적협동조합 도우누리'와 '해피브릿지'를 소개한다. 보고서에서는 두 사례를 통해 노동자 소유의 기업형태의 장점을 제도적으로 살린 비즈니스 모델에 주목했다.
3. 사회적협동조합 도우누리
2008년 자활공동체에서 시작한 도우누리는 자활기업을 거쳐 2013년 4월에 사회적협동조합을 설립했다. 4개의 직영사업장과 6개의 위탁사업장에서 보육교사, 간병사, 요양보호사, 간호사 등 915명의 직원이 일하며 그중 취약계층 직원의 비중이 61%를 차지한다.
사회적 인식이 낮은 돌봄서비스 분야에서 노동자 참여형 운영을 통해 직업적 자부심을 이끌어낸 대표적 케이스로, 사업과 인사조직 혁신을 지속적으로 추진하여 성장했다. 최근 가족 간 돌봄체제에서 사회적 돌봄으로 전환되며 시장에서 발생하는 문제점들을 해결한 부분도 사업의 성장과 더불어 주목할만한 점이다.
도우누리가 가진 미션은 ▲좋은 일자리의 창출과 고용 안정 ▲생애주기에 필요한 좋은 돌봄서비스 공급 ▲지역의 사회적경제 및 이타적 자원의 네트워크 구축을 통한 사회적 임팩트의 제고의 세 가지다. 이를 실현할 수 있었던 요인으로 '고객 관점에서 프로세스를 혁신하고 인력개발 프로그램을 추진한 리더의 기업가정신'과 '지역운동에 기반한 다양한 네트워크 구축을 통해 생태계를 조성한 점'을 꼽았다.
구체적인 성과로 조합원의 일자리가 급속히 증가했으며, 이직률이 낮고 직원의 자긍심과 지속의사가 매우 높은 것으로 나타났다.
조합은 서비스 수혜자에게 생애주기별 돌봄서비스를 종합적으로 제공하는 조직으로 발전한 성과를 보였다. 그리고 질 좋은 일자리의 창출과 좋은 서비스 제공을 위해 노력하여 지역사회에도 긍정적인 영향을 미쳤다. 서비스 수혜자 중 취약계층 비율이 2018년 기준 84.1%로 매우 높은 편으로, 서비스 제공 후 설문을 통해 수혜자층의 만족도를 높이기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다.
보고서는 돌봄분야 성과를 위해서는 서비스노동자의 주체성을 확립하고 이에 적합한 조직전략이 필요하다고 정리하며, 노동자조합원 중심의 사회적협동조합의 형태가 성공을 이끌어냈다고 분석했다. 그 예로 조직운영을 살펴보면 사회적협동조합으로 전환 후 요양보호사 등 노동자 대표가 이사회 15명 중 11명을 차지한다. 가입출자금 외에 매월 일정액의 출자금을 내는 노동자조합원의 수가 전체 직원의 10% 정도를 차지하여 주체적으로 소유노동을 하고 있다.
또한 사회서비스 분야의 서비스 품질의 일관성 부족이라는 고질적인 문제를 해결하기 위한 프로세스의 혁신과 인적자원 개발을 높게 평가했다.
도우누리를 통해 사회적경제 조직이 질적으로 발전하기 위해서는 주체성의 확립과 인적자원관리가 중요하다는 점을 시사하고 있다. 그리고 돌봄서비스의 민관 파트너십 전략이 성과가 있음을 입증한 만큼, 앞으로 이 분야의 정부 규제로 인해 일자리 질 향상이 정체된 부분을 어떻게 해결할지에 대한 제도적인 개선도 필요하다.
4. 해피브릿지
주식회사에서 노동자협동조합으로 전환을 성공적으로 이뤄낸 해피브릿지는 국수나무 등 외식브랜드 프랜차이즈의 본사 기능을 담당하는 기업법인이다. 2013년 3월 노협으로 전환해서 2018년 말 기준 590개의 가맹점과 ㈜해피브릿지 공주공장 외 ㈜HB외식창업센터, HBM협동조합경영연구소협동조합 등을 운영하고 있다. 자회사를 제외한 협동조합 총매출액은 514억 원, 직원 수는 117명이며, 이중 조합원은 94명으로 조사됐다.
실업문제와 소득불평등을 일으키는 기업의 병폐를 해결하고 위기에 강한 기업을 만들기 위해 설립 당시 '조합원과 고객(가맹점주)의 경제적 만족과 자아실현'을 미션으로 설정했으며 2018년에 미래계획위원회를 설치하여 '지속가능한 일자리 창출'이라는 새로운 미션을 승인했다. 또한 2030년까지 비전은 '혁신적인 기업가의 노동자협동조합 그룹'으로 설정하고 있다.
구체적인 성과로는 ▲고용의 안정성 제고와 낮은 이직률 및 노동자조합원의 만족도 ▲운영의 투명성과 직원의 주인의식 향상으로 일하는 회사로 변모 · 매출성장세 유지 ▲ 모험적인 사업프로젝트의 시도와 팀기업가 양성 프로그램으로 청년 실업 대응으로 분석했다.
이는 노동자조합원이 경영에 참여하는 노협의 운영 원칙을 실천하려고 노력한 결과이다. 보상의 공정성을 제고하는 등 노협의 장점을 최대한 살렸다. 또한 의무출자금을 높이고 내부유보를 확대시키는 노력으로 협동조합에서 일어날 수 있는 문제를 보완하기 위해 노력했다. 협동조합 전환 후 6년 동안 탈퇴 조합원은 3명, 이직 조합원은 4명에 불과하여 일반 프랜차이즈 기업의 높은 이직률에 비하여 매우 낮은 수치가 그 결과라 할 수 있다. 조합원 인터뷰에서는 "다른 업계와 비교했을 때 의견 나눔이나 제안할 수 있는 자유에서 더 큰 성취감을 느낄 수 있다"고 밝혔다.
그리고 설립 초기에 리더의 경제적인 양보와 헌신에도 주목했다. 협동조합으로 전환 이전에 초기 창업자들은 "남을 착취하면서까지 돈 벌지 말자", "일하기 좋은 회사, 노동자가 주인이 되는 회사를 우리끼리 만들어 보자"는 철학을 설정하고 실천해 왔다고 설명하고 운영 주체들의 의지와 의식이 중요함을 강조했다. 설립 후에는 국내외 노협 간 긴밀한 협력으로 운영상 오류들을 개선해온 만큼 개방적이고 연대하는 네트워크 조직을 지향해야 한다고도 당부했다.
해피브릿지는 노협에서 흔히 발생하는 자본부족 문제를 해결하기 위해 조합원들이 조합에 자본을 기여하는 제도를 마련하고 있다. 가입 출자금은 1인당 1천만 원 이상으로 설정하고, 노동배당과 법정적립금 등을 배분한 후 총잉여금의 65%는 내부유보하고 있다. 이는 최근 손익측면의 성과는 크지 않으나 지속가능성을 긍정적으로 평가하는 이유 중 하나로 보인다.
마지막으로는 지금까지 성과를 발판으로 노동자협동조합의 정체성에 관해 실천적 연구가 필요하다고 제언했다. 기존 주식회사 방식 경영에 익숙한 경영진과 간부들이 노협 방식으로 변화하는 과정에서 형식만 취하고 경영의 내용은 주식회사로 다시 회귀하는 경향을 보일 수 있기에, 예방하고 극복할 방안을 고민하는 일도 중요하다고 강조했다. 그리고 고용 안정성이 높은 만큼 시니어 직원들의 업무 적체에 대응하기 위해 새로운 네트워크 구축도 과제로 제시했다.
또한 이러한 비즈니스 모델이 더욱 확산될 수 있도록 정부와 지자체 및 관련 지원기관, 학계 등의 적극적인 관심과 우호적인 환경조성이 필요함을 당부하며 협동조합 분야 사례 분석을 마무리했다.
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